Тренинговый центр AlterEgo: корпоративные тренинги, мастер-классы и вебинары. Тренинги развития личности.
На главную страницу
Обратная связь
Карта сайта
Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?
Мастер коммуникаций
Управление эмоциями
Наши тренеры
Свяжитесь со мной!

Введите код 

Отправить
Главная > Публикации > Коучинг для первых лиц

Коучинг для первых лиц

28 октября

Одного топ менеджера спросили: «Есть ли у Вас коуч?» Ответом было: " Как может мне, заместителю председателя совета директоров крупного банка, помочь стать еще более успешным какой-то коуч, меньше меня понимающий в финансах и экономике?". Что ж, вполне ожидаемая реакция людей, пресытившихся рекомендациями разнообразных «гуру», торопящихся разъяснить "непонимающим" руководителям, как им надо управлять компанией. Вот только коуч не из их числа и «вкладывать мудрость в светлую голову» руководителя он не будет. Цель коуча - не «лечение» и не развлечение босса, а помощь руководителю в максимальном раскрытии и использовании его собственного потенциала.

Все ограничения и проблемы руководителя накладывают вполне осязаемый отпечаток на бизнес компании. Он задает тон, дирижирует и бизнес-оркестр фальшивит именно в тех местах, где руководитель сам не слышит «верной мелодии». И наоборот, чем лучше руководитель осознает и использует свои сильные стороны, тем более выгодно его компания отличается от других. У нее свое неповторимое лицо, свои приемы, зачастую выходящие за рамки общеизвестных схем, свои "секреты фирмы", которые нельзя перенять простым копированием или услышать на презентации заезжих «светил» науки управления.

Наиболее проницательные руководители понимают, что необходимо найти в себе самом резервы для достижения успеха и тиражированием известных подходов или формальным обучением на тренинге здесь не обойтись.

Помогать, содействовать, развивать - все эти слова относятся к определению коучЛнга. Коучинг – это процесс развития для «чемпионов», т.е. для тех людей, у которых есть потенциал и намерение использовать его на 100 % для достижения наивысшего бизнес - результата.

Запрос на коучинг от первых лиц и топ менеджеров звучит по-разному: от " Я хочу быстро и успешно освоиться на новой должности (в новой компании), создать продуманную стратегию работы" до "Мне нужна команда единомышленников. Как сплотить этих сильных лидеров -одиночек? ", «Как я могу еще эффективней влиять на своих подчиненных и партнеров по бизнесу?» или – «Я получил уже второй МВА, прошел все мыслимые тренинги для руководителей. Куда и как развиваться дальше?» и др.. В зависимости от запроса, процесс коучинга строится по-разному, но в большинстве случаев можно выделить и некоторые общие элементы.

На этапе формулирования запроса, роль коуча - помочь руководителю прояснить его ожидания и требования организации, понять, что будет хорошим результатом процесса развития, какого рода помощи ожидает руководитель (и его босс, если речь идет о втором уровне управления) от коуча. Руководитель решает, куда двигаться, ему нести ответственность за достижение или не достижение целей перед организацией. Коуч же несет ответственность за то, чтобы максимально эффективно помочь руководителю в оценке и использовании его собственных умений и способностей, разработать и реализовать наиболее продуктивный план развивающих действий. Такой неформальный контракт помогает с самого начала определить роли, характер взаимоотношений. Однако и формальная сторона вопроса не забывается. Определяется количество встреч (обычно – от 3-х до 5-ти встреч по 2 часа на проработку одной темы), формулируется измеримый результат работы по развитию. После уточнения запроса, коуч и руководитель совместно исследуют сильные стороны и зоны развития руководителя, по отношению к желаемому бизнес – результату.

Например, недавно назначенный Финансовый директор крупной российской компании хотел как можно быстрее и эффективнее адаптироваться на новой должности, и для этого организация прибегла к помощи профессионального консультанта - коуча. Руководителю было необходимо понять, на каком уровне развиты его умения, знания, деловые качества, от которых в наибольшей степени зависел успех на новой должности, и как наилучшим образом использовать свою профессиональную квалификацию в сложившейся ситуации.

На первых порах, ключевыми областями его деятельности были – создание единой системы финансовых показателей и отчетности для линейных подразделений, формирование высоко профессиональной команды внутри финансового департамента и установление продуктивных взаимоотношений с коллегами – руководителями других подразделений. Эти задачи требовали от руководителя не только профессиональных знаний в области финансов, но и таких деловых качеств, как стратегическое видение; способность верно оценивать деловые и профессиональные качества подчиненных; умение оказывать влияние, не обладая большой формальной властью. Именно необходимость серьезно влиять на организацию стала ключевой темой коучинга нового Финансового директора.

В тренинге для отработки того или иного навыка чаще всего используются бизнес кейсы или моделирующие реальность ролевые игры. В процессе коучинга развитие того или иного умения руководителя как правило происходит неразрывно с решением актуальных бизнес – задач. Для того, чтобы эффективно содействовать «развитию на материале реальной жизни», коуч

старается оценить как деловые качества руководителя, так и бизнес реалии организации. Весьма часто коуч исследует ситуацию не только по рассказам руководителя, но и проводя встречи с его коллегами, боссом или подчиненными. Наличие такой дополнительной перспективы позволяет коучу сформировать целостную картину ситуации и помочь руководителю в расширении горизонтов возможных действий.

Возвращаясь к нашему примеру, в ходе исследования своих деловых качеств Финансовый директор осознал, что ему зачастую не хватает умения просто и убедительно доносить до коллег (не специалистов в области финансов) свои идеи, например, «продавать» необходимость внедрения новой системы отчетности в организации.

В то же время, по информации, которую получил коуч в ходе встреч с боссом Финансового директора (Генеральным директором) и другими руководителями, отсутствие системы финансовых показателей и отчетности по тем или иным причинам устраивала многих. Таким образом, руководителю предстояло столкнуться с серьезным сопротивлением в процессе внедрения новых идей.

Учитывая эти факторы, Финансовый директор разработал стратегию «продажи» своей идеи внутри компании. Коуч помогал руководителю исследовать ситуацию и создать четкий план решения проблемы, продумать и отрепетировать подходы к его воплощению на практике. Вместе с решением реальной задачи, объектом развития были навыки неформального влияния руководителя. Совместно с коучем, он сформулировал набор конкретных действий и поведений, которые с высокой вероятностью могли принести успех в деле оказания влияния на менеджеров организации. Коучем была создана специальная «скор карта», посвященная навыку влияния. (*“Scorecard ”, или карта показателей - инструмент, позволяющий руководителю и коучу объективно оценить и измерить, насколько успешно руководитель проявляет тот или иной навык в практических ситуациях). К процессу обратной связи по развитию навыка влияния Финансовый директор и коуч привлекли Генерального директора. Он оценивал коммуникацию Финансового директора с другими менеджерами в ходе совещаний, давал ему обратную связь, используя «скор карту» по навыку влияния в организации. Все это позволило Финансовому директору и коучу оценивать достигнутый прогресс, адаптировать программу развития навыков к нуждам организации и сделать непосредственного руководителя союзником процесса развития. Задача по внедрению новой системы была успешно решена. Руководитель не только нашел оптимальный способ применения своих знаний в области финансов в конкретной организации, но и развил умение – влиять на других для достижения наилучшего бизнес - результата.

Для первых лиц и топ менеджеров процесс оценки своих деловых качеств (индивидуальный ассессмент) и получение объективной и четко структурированной обратной связи имеет несомненную ценность. Эти люди очень часто находятся в своеобразном вакууме, по тем или иным причинам не получая достаточно качественной обратной связи о своих действиях и навыках от коллег и подчиненных. В этой ситуации коуч помогает руководителю взглянуть на свои действия «со стороны», понять, где находятся скрытые резервы для развития.

Коуч – это человек с развитым здравым смыслом в бизнесе, т.е. он должен хорошо понимать, как и по каким правилам функционирует современная организация. Коуч умеет делать сложные вещи понятными. Почему это важно? Когда коуч начинает диалог, руководитель сообщает ему свое видение и свое отношение к ситуации. Коучу очень важно осознать, что препятствует успеху руководителя в конкретной ситуации и где «лежит» его потенциал к развитию. Это непростая задача, требующая профессионализма, опыта и специальных навыков, хотя со стороны все может выглядеть просто - коуч задает вопросы, комментирует, поддерживает диалог. Иногда коуч может спорить, не соглашаться, не верить, приводить примеры, он может работать в поддерживающей позиции, а может наоборот принимать роль антогониста, если это необходимо для помощи руководителю.

У коуча должно быть искреннее желание - помогать другим в достижении наивысшего результата. Эту работу невозможно делать с безразличным и отстраненным отношением. Один из мощных инструментов коуча – это поддержка руководителя и искренняя заинтересованность в его успехе. Коуч испытывает удовлетворение от своей работы, когда руководитель не просто осознает новые возможности и подходы к решению проблемы во время встречи, но и в реальной работе достигает выдающихся результатов.

Коуч, как правило, не берет на себя роль технического эксперта, прошедшего тот же путь, по которому идет руководитель, и на основании опыта дающего советы (или делает это крайне редко). Советы и решение проблемы «за» руководителя - малоэффективная помощь. В коучинге первых лиц мало готовых, правильных рецептов «на все случаи жизни». Топ менеджеры работают в сложной среде, ситуация меняется очень динамично, и ее описывает целый ряд комплексных параметров. Поэтому очень многое зависит от личности руководителя: как он взаимодействуют с другими людьми, во что он верит, каковы его цели и умения. Если менеджеру удалось «пробиться на вершину», как правило, он обладает определенным опытом и содержательным пониманием того, что он делает. Коуч выступает как катализатор процесса развития руководителя, способствует проявлению его собственных талантов.

Практически у каждого из нас есть большой багаж жизненного и профессионального опыта: как работать, как быть успешным, как строить взаимоотношения с людьми. Но когда мы пытаемся «переложить этот багаж в чужую голову», мы почему-то (в 90% случаев) сталкивается с трудностями. Дело в том, что "голова", в которую мы пытаемся «переложить» свой опыт, наполнена собственными представлениями человека об успехе, о взаимоотношениях, о способах достижения целей. Кроме того, если коуч поступает так, то он без должного внимания и уважения относится к внутренней картине мира другого человека, не помогает ему использовать собственный потенциал, а косвенно сообщает ему: "Знаешь, твои представления неверны! Ты не прав, ты не успешен, давай я тебе покажу, как надо, я такой умный, сильный, мастер, гуру, который знает, как быть успешным". Хороший коуч избегает подобных действий.

Например, коуч видит, что руководитель очень устал за последние несколько недель, у него много работы, но при этом он никогда не отказывает подчиненным, которые к нему подходят со своими проблемами и просьбами. Встреча руководителя с коучем прерывается многочисленными звонками телефона и незапланированными визитами сотрудников. Более того, как только они входят в кабинет, руководитель воспринимает их просьбу как задачу, в решение которой ему обязательно нужно включиться. И он даже не спрашивает, что люди сами могут предложить в качестве решения. В результате подчиненные обращаются к руководителю, не имея своих мыслей и предложений, и просто перекладывают свои задачи на него. Это очень удобно, это позволяет им самим не принимать решений. Коуч дает обратную связь руководителю, помогает увидеть эту зону развития. В результате у руководителя рождается собственный, а потому наиболее адекватный для него способ действия в подобных ситуациях: " Теперь, в подобных ситуациях, я буду говорить подчиненному: Хорошо, давай ты напишешь, как ты сам это решение видишь, завтра утром принесешь мне, я просмотрю, что-то поправлю, что-то обсудим, и ты начнешь действовать. Тем самым я заставлю подчиненного самостоятельно думать над задачей, и сэкономлю драгоценное времћ и нервы".

Сегодня коучинг – это модная услуга. Откуда берутся коучи первых лиц? Часть из них – это выходцы из психологии, другие – из сферы бизнес – обучения или управленческого консалтинга. Как руководителю выбрать коуча? Успешный коуч - не просто специалист, владеющий отдельной технологией, а еще и зрелый профессионал, способный систематизировать свой собственный опыт и извлекать из него уроки. Это человек, умеющий слушать, способный понимать сложные проблемы организации и разговаривать с первым лицом на его языке. Важную роль при выборе коуча имеет и позитивный опыт его работы в области оценки и развития деловых качеств руководителей других компаний.

Редакторская версия опубликована в газете "Элитный персонал", № 6(290) за 18 февраля 2003 года

Павел Безручко

© AlterEgo, 2009-2018
E-mail: info@alteregotraining.ru ТопТренинг.ru - независимый рейтинг тренингов