Тренинговый центр AlterEgo: корпоративные тренинги, мастер-классы и вебинары. Тренинги развития личности.
На главную страницу
Обратная связь
Карта сайта
Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?
Мастер коммуникаций
Управление эмоциями
Наши тренеры
Свяжитесь со мной!

Введите код 

Отправить
Главная > Публикации > Лидер или исполнитель?

Лидер или исполнитель?

2 марта

Клочко Мария,
тренер тренингового центра AlterEgo

Работа с лидером, работающим на рядовых позициях в компании, имеет, безусловно, ряд особенностей, по сравнению с управлением обычным, среднестатистическим сотрудником. Отличается как работа с самим сотрудником, его потенциалом и опытом, так и управление процессами, которые лидер инициирует вокруг себя. Лидер, начинающий карьеру с позиции медицинского или торгового представителя, всегда требует особого внимания к себе и своей деятельности. На практике лидеры часто «растут» непропорционально, выходя за привычные рамки эволюции сотрудника в компании.

Ребенок, которого тщательно готовили к первому классу, скучает за партой, потому что, как ему кажется, он знает все, что говорит учитель. Человек, наделенный лидерским потенциалом, талантливый как личность, достаточно быстро разбирается в сути  предлагаемой ему работы. Благодаря своим коммуникативным и лидерским качествам, лидер достигает результатов намного быстрее своих коллег. В результате у сотрудника формируется уверенность в личной и профессиональной успешности и ложное ощущение полноценного достижения результата, глубокого знания процесса. Как следствие, у человека формируется потребность идти дальше.

Человек начинает скучать, оглядываться по сторонам. И здесь могут быть реализованы несколько сценариев развития ситуации. Как говорится, свято место пусто не бывает. На смену мыслям о достижении результата начинают приходить мысли о недооцененности, острой необходимости карьерного роста. Сотрудник начинает искать возможность продвижения, а тут, за углом, - уже толпятся «доброжелатели» с советами, вроде: «Конечно, ты уже стал профессионалом, нужно двигаться дальше, менять должность, а если не получится  - менять компанию. Ты стоишь на месте, а это при твоих талантах – настоящее преступление». Большой ошибкой в этот момент для сотрудника будет смена работы.

Не зря в крупных компаниях с многодесятилетним опытом менеджмента существует оценочная градация и взаимосвязь показателей успешности и его возраста, опыта, квалификации. Любой плод должен вызреть. Большое яблоко и созревшее яблоко, как говорится, две большие разницы.
И здесь очень важно подчеркнуть, что грамотный менеджмент потенциала сотрудника-лидера заключается как раз в том, чтобы поймать момент, в который сотрудник уже достиг  каких-то существенных для него самого и для компании результатов. На этом этапе необходимо показать ему дорогу дальше и добавить дополнительных обязанностей и ответственности,  например, вовлечь в участие в проекте. Это даст возможность сотруднику, исполняя свои привычные обязанности, «созреть» для дальнейших великих дел. Помимо всего прочего, ему будет, куда применить свой лидерский потенциал, решая новые поставленные компанией задачи.

Второй вариант развития ситуации заключается в том, что  лидер, достигнув целевых показателей, поставленных перед ним руководством, останавливается в своем профессиональном росте. Интенсивно поработав, вложив силы и свой лидерский потенциал в окружение и ситуацию, сотрудник, наконец, ощущает себя комфортно. Наконец-то он достиг успеха! Единственное, чем он теперь озадачен – как грамотно и профессионально сохранить им же созданные комфортные условия. Нужно оберегать свой труд. В результате создается отличная, благотворная почва для формирования внутрикорпоративного неформального лидера. Самое опасное в этой ситуации то, что цели, которые преследует неформальный лидер, могут диаметрально отличаться от целей компании и бизнеса. Успешный, подающий надежды сотрудник-звезда,  начинает манипулировать окружающими, использовать свой лидерский потенциал для достижения своих личных целей и образования своего микромира внутри компании. Что дальше? Возникают всем известные ситуации, которые, как правило, становятся явными внезапно, «как гром среди ясного неба»: сопротивление изменениям, отсутствие реакции  коллектива на мотивирующие воздействия, негативные настроения в кулуарах, как крайняя форма – саботаж.

Из этого следует, что второй важный аспект работы с лидером - более тесный личный контакт лица, управляющего этим сотрудником. Важна личная вовлеченность руководителя, рука на пульсе сотрудника, в полном смысле этого выражения. Зная суждения сотрудника, оценку им событий, его настроение, планы и критерии успешности, можно с большой долей вероятности прогнозировать его дальнейшее поведение и изменение мотивации, а значит, вовремя на него влиять.

Лидер внутри компании, особенно, если это молодой и подающий надежды сотрудник, конечно же, представляет собой существенную зону риска. Зона риска для компании  в том, что в любой момент она может потерять расправившую крылья птицу, в которую инвестированы средства, время, информация. Зона риска для менеджмента в том, что он получил «бомбу замедленного действия», которая может в любой момент нарушить стабильность и управляемость структуры своим харизматичным влиянием.

И вместе с тем, зная подводные камни и точки приложения силы в управлении молодым лидером, можно получить высокоэффективный ресурс, значительно повышающий конкурентоспособность и эффективность работы компании на рынке.

Клочко Мария, тренинговый центр AlterEgo

© AlterEgo, 2009-2018
E-mail: info@alteregotraining.ru ТопТренинг.ru - независимый рейтинг тренингов